[人力资源-信息理论] 薪酬体系设计的具体步骤|常州科杰企业管理咨询有限公司

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薪酬体系的第一步要做的是完善职位说明，每个岗位都必须要有职位说明书。前面讲过，有了职位说明书，才有薪酬体系设计的基础。

第二步，选出典型岗位。由于每个企业的岗位非常多，不可能每个都去做，所以一般从几百个岗位当中，挑选出一定数量、一定比例的岗位，称为 “典型岗位”。一个部门内工作类型相似，职位说明书也应该差不多，所以一般是小部门每个部门选一个，选出的岗位既不是这个部门的经理，也不是这个部门的普通员工，基本上是居中的，就是部门主管这一级。联想集团当年做薪酬体系设计的时候，员工总数10000人左右，选了100个典型岗位。

第三步，用CRG这套体系来进行岗位评估。CRG评分的因素有以下八项：对知识的要求；对于复杂性和判断力的要求；对于责任范围的要求；人际关系的要求；监督管理范围的要求；操作技能的要求；体力消耗；工作条件。

对知识的要求是指该岗位对上岗人员所要求的对理论、术语、概念、技术、程序、惯例、事实等方面的理解能力。知识不是天生的，而是在正规的学历教育、学术交流、职业培训中获得的，或是从工作经验的积累中得到的。知识与技能有关，但并不等同于技能，技能应该是运用知识的熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员的最低知识要求，不应该以超出最低知识要求的个别在岗人员的知识层次作为评定的基础。例如一个人力资源部的职员现在的学历是大专，但是并不代表这个岗位就一定需要大专毕业。这项要求的打分是从1分到10分，其中需要初中文化的岗位打1分，大学本科的打5分，国内某个行业的权威人士打10分。

对复杂性和判断力的要求。复杂性是评定一项工作对受过一定培训的在职人员的难易程度。影响复杂性和判断力的因素包括工作性质本身、任务轻重、指导的有效性和工作范围。需要注意的是一些工作本质上就比其他工作难，要求雇员付出更多的精力，而且更富有挑战性，失败的风险较大。应该首先找出工作的特性，不受不经常的，断断续续的或者是紧急情况的影响。对于这一项的判断要看这个岗位60%以上的工作，而不是单单做一件事情的复杂性和判断性。这一项的打分从1分（仅做简单判断）到九分（决定公司整体发展战略目标）。

责任范围是指员工在整体机构或者是某个部门所承担的责任大小。责任范围不仅仅与常规的收益、花费和收入相联系，同时也存在于那些难以用数量描述的工作当中，比如产品研发的责任范围就比较大，质量管理、人力资源管理等的责任范围都是无法用量化来完成的。责任范围界定要看对工作的制约条件和影响范围。这一项有8个分值，1分是主要影响本岗位的工作， 8分是对公司整体发展都有根本性的影响。

人际关系。很多企业界领袖常说，企业的工作现场最需要的不是技巧，而是人际关系，岗位的人际关系复杂程度影响着这个岗位的职能。人际关系是衡量在职人员与机构内外部人际之间是否有效交流的因素，从最低的直接信息交流到最高的复杂商讨，这些因素反映岗位交流的重要性、频繁程度和效果。人际关系包括人与人、人与团体之间的接触和联系，可以通过电话、信件或直接交流，对象可以是其他同事和本部门以外的客户、卖方、政府官员等，人际关系也包括说服他人的技巧。评定工作时要选择工作中经常要求的最高技能。这一项打分是从1分到9分。

监督管理的范围作为评估管理好坏的要素，是指实施管理的模式、从事管理工作的水平和方式、人事决策、直接或者是间接管理下属的水平，或者是任职者在指导和监控过程中的作用。打分从1分到6分。

操作技能是指评估手工操作相关的技能水平和熟练的程度，包括办公室的现代化计算机等等操作、应用程度和技能水平。

体力消耗是指长时间肌肉紧张造成的身体不适。任何企业中都有体力消耗。这项有5分。

工作条件是指经常的工作环境、或夜行和远行引起的身体不适，。工作条件可以从工作环境和出差频度两个方面评估。这项打六分。

以上8项里面既有十分的，又有九分的、六分的、五分的，公司不同，权重是不一样的，要看一个公司价值观最提倡什么。我们以前说不清楚人力资源部的总经理同一个销售的总监对公司的重要程度谁更高，通过这样的评估，就能说清楚了。例如，制造型企业在不需要开拓销售的前提下，一定是厂长的位置要比销售总监大。某些高科技公司如果自己不做市场的话，人力资源总监比销售总监更为重要，因为高科技最关键的是人才，而人才最关键的是如何留住人才和招聘到优秀的人才。于是你的薪酬、你的业绩考核、你的培训、你的人事行政、你的招聘，各个方面都要做得非常到位、精致，这些高级人才才会到你的公司来。

将各项的分数相加，就得出CRG总分。这种方法可以把各个岗位对公司的重要性、贡献程度清楚地比较，以利于薪酬设计和绩效考核。我建议大家在做薪酬设计之前，根据自己公司的情况，先找三五个典型岗位做一个试点，试完以后做岗位评估手册，然后再来做岗位评估。

第四步很关键：根据我们岗位评估的结果，根据CRG的得分做点阵法，又叫星点法。如果人力资源部经理这个岗位的得分是62分，市场总监的得分是78分，技术总监的得分是76分，把这100个岗位的分数打出来。就得出CRG的得分。所谓点阵法，就是将所有的典型岗位在一条线上标出来。假设我们的岗位评估最高是80分，最低是8分，把每一个典型岗位在这一条线上所对应的点都找到，这些点合在一起就成为一条线，这就叫点阵法。

我建议大家先选定典型岗位，把CRG职位说明、岗位评估手册做出来，然后找这些典型岗位的上级领导，帮他们做一次培训，告诉他们这个评估怎么做，然后让他们去做。他们的评估结果应该是最合理的，因为他们更了解这个岗位到底是怎么样的。然后我们把它收上来，之后人力资源部再来做调整。人力资源部千万不要把什么活都揽在自己身上，否则最后会出问题的。有的企业人力资源部为了做绩效考核，很辛苦地到下面各个部门去做调研，调研后根据各个部门的不同，帮每个部门都做了一个绩效考核表，但是做出来的东西却不能用。部门经理当然比人力资源部更了解本部门员工，你是在外围，根本不懂他们的技术。这些东西应该是由部门经理做，而不是由人力资源部来做。在绩效考核中，人力资源部只做四件事情：第一件事情是游戏规则的制定，人力资源部不是做考核的，你只要设定一张空白表就可以了；第二件事情做监控和检查；第三件事情叫做内部顾问，就是哪个部门做绩效考核做不下去了，不懂了，来请教你，你是内部顾问；第四件事情做仲裁，如果绩效考核员工和部门经理谈不拢时，充当仲裁。

前四步是图1中的第一个流程。第五步，点阵法做完，应该做薪酬的市场调研。市场调研的依据一般来源于两个：同城和同行，就是在同一个城市，找同行业的企业去调研你的典型岗位，就是横向比较。调研一般有两种方法，第一种方法是直接到其他公司人力资源部去问。大企业一般都比较开放。第二种方法，如果前一种方法不太方便，就委托第三方调查公司去做调研。

第六步，市场调研之后，把调研结果与老总研讨后设立企业的薪酬定位。你把调研结果，比如说别人家的市场总监拿多少钱，别人家的技术总监拿多少钱，写一份报告交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们公司人力资源薪酬的政策到底应该是怎么样的。如果老总说我希望公司里每个岗位的员工都比别人要拿的高，那你就照着调研结果的最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大的吸引。还有一些企业的老总说我不希望用薪酬来吸引人，我希望用企业文化来吸引人，所以我的薪酬只要是立于不败之地就够了，那么这样的老总就会把我们调研的结果选中间项，然后定型在这上面。还有些老总说我不希望用薪酬来吸引别人，我虽然薪酬低，但是我要给大家股份，大家都是公司的股东，那么你的薪酬就订低一点。有一家世界著名的大型企业，他们在进入中国后首先要确定工资，他就委托调查公司对100家同行业外企做工资市场调查，在对这100家外企排队以后，这家公司有一个政策，它从来不以薪酬来吸引人，所以这家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是当地工资居中。在中国，这家公司也是这样的政策，在对调查的100家外企排队以后，这家公司的工资一定是设在50％左右，不会定得很高。这也是一种策略。

定位之后，第七步开始确定典型岗位的级别。典型岗位的标准清楚之后，根据钱的多少，设置公司的级别。有些企业不希望工资拉得太开，所以工资差距比较小，有些公司工资奖金要拉开，所以差距幅度比较大，这也是由企业的价值观所造成的。这就是我们确定岗位工资的级别后，再来确定每个工资级别应相差多少钱。这个差别一般不以几块钱来计算，而以百分比来算。一般的幅度是5%～10%。到这里第二个流程结束。

第八步，当我们确定了岗位级别工资之后，再把所有的CRG转化成级别。就是要对每个级别做一个级别认证。CRG的级别至少要能向上和向下各浮动一级，这样每个级别至少有三级。举个例子，一个人力资源部的职员刚来时，应该在他的岗位正常工资水平往下浮动一级；一年以后，工作已经娴熟了，工资要涨到正常的一级；第二年工作非常娴熟，而且对公司的价值观非常认同、工作态度表现非常好，公司为了嘉奖他又涨一级工资。一个岗位只能涨三级，除非岗位变了，否则不能再涨了。如果无限制涨下去，就有可能出现公司一个从创业开始的清洁工比刚进来的技术人员工资还要高的情况。但这并不意味着一个CRG级别至少要设计三级，有些级别可以跟高一级的CRG岗位持平，有些则不可以。最低级别转化成公司的级别，工资为一级到三级；第二级别是四级到六级；第三级别七级到九级；以此类推，100个CRG级别等于工资级别有近300个。但是不是说每一个级别都必须要有三个不重复的级别，同一级别可以是上一岗位的最低级别，也可以是下一岗位的最高级别。比如说第五级别可以是从第十一级到第十三级，第六级可以从十三级到十五级，所以最多是300个级别，实际并没有到300个级别。CRG这套体系工资上不封顶，一直可以上涨。

第九步，设定公司内部级别后，就要做典型岗位的工资级别，第三个流程到这里为止。

第十步，以典型岗位工资标准来测算出整体人力资源成本变化，报总经理办公室。通过典型岗位可以计算出所有岗位的工资级别。假设培训部培训主管是32-34级，那么培训部的经理应该是35到37级，培训部的一个普通员工应该是29到31级。这两个岗位不需要评估，只要典型岗位的级别算出来了，上下岗位都能得出来。

把所有的典型岗位转化为所有的岗位以后，第十一步，就是人力资源薪酬部要计算出整个公司的薪酬总量。

第十二步，把工资总量与原工资比较，测算整体人员的变化，写出测量报告。

第十三步，把员工成本的变化报总裁批准。到这里为止，是图1中第四个流程。

第十四步，经过总裁批准之后，确定所有的岗位工资，以及公司所有的级别。这是第五个流程。

第十五步，与员工面谈，确定整年的工资。整个流程结束。

以上是整个薪酬体系比较科学合理的设计方法，是国外几十年的研究成果。当然中小型企业不需要涉及到这么复杂的东西，可以采取最简单的做法，香港的一些小公司，不需要做这么复杂的薪酬设计，小公司是可以不做薪酬设计的，它的做法是同行业别人给你多少钱，我就给你多少钱。当一个企业很小的时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑怎么管理，你还来不及考虑。搞完整的内部绩效考核、培育体系都需要有钱，公司刚开始发展时往往没有这些资金。所以当一个公司小的时候，你该做的就是一件事情，就是抢市场，公司大了再考虑人力资源。人力资源不是小公司的瓶颈，而是做大以后的瓶颈。

中国企业宜实行薪酬保密制度

为什么要实行薪酬保密？因为中国人比外国人聪明。现在北京、上海、广州越来越多的民营公司更愿意请外国的职业经理人，因为外国人干活很爽快，如果他原来挣3000美金，你给他4000美金他就拼命干活，不管别人挣多少。中国人不一样，除了纵向的比较之外，还要横向比较：原来他挣3000人民币，你给他5000他很高兴，但他还要和身边的人比较，如果别人拿5500他就会不满。为了避免麻烦，也为了让员工的关注点不要放在这里，我们建议中国企业实行薪酬保密制度。

有人提出薪酬保密可能会导致不公平性，或者是达不到对员工激励的作用。但是在工作现场没有绝对的公平。举个例子，小张和小李两个人各写了一份1万字的报告，两份报告对公司都有极大的贡献，他们是否应该拿同样的报酬呢？不是。小张写这篇报告用了3个小时，小李写这篇报告用了8天。不是小李的能力弱，而是小张写报告的资料都是现成的，而小李写报告的资料都是现找的。但是工资的原则是同岗同酬，这有可能激励了小张，但是小李会不舒服，应为8天的工作量与3小时的工作量报酬一样。其实薪酬制度没有绝对的公平，因为你不可能去考量人家的过程。就算你做得很公平，员工由于底线不一样，也会觉得不公平。就算小张和小李做完全相同的工作，他们工作能力完全一样、工作结果完全一样，从而他的工资一样，但是小李觉得我一个月拿2000块工资挺好，小张觉得不满意，2000块钱工资买了我一个月的时间，我业余时间外面随便炒一炒股票，就可以拿2、3千。这个薪酬激励了小李，没有激励小张。所以没有绝对的公平。

有人说薪酬保密制度很难，其实制度不难，难在三个字：执行力。

所谓的工资保密不是绝对的保密，因为绝对保密是做不到的。中国更适合使用的工资保密是级别高的人知道级别低的人的工资，这叫有条件的薪酬保密，就是低的人不能知道高的，高的可以知道低的。因为大企业里工资不可能都送到每人手里，可以送达到各个部门经理的手上，经理把这些工资送达到他下面各个小的部门手上，这样一级一级往下走，等于上级知道下级，下级不知道上级。

有些公司工资由财务部发，财务部的记账员是知道别人工资的，但是他必须要有一个保密的承诺，如果不保密的话，直接就把他踢出去了；再就是有很多公司不是财务部发钱，而是薪酬部发钱，薪酬部的人把所有的工资单做完之后，给财务部一个整个工资的总数，让财务部把钱打到工商银行，再把每个人的工资清单交给银行，让银行分解，发给员工的都是一张张银行卡，这是比较好的办法。

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